优秀讲师周老师，华为集成供应链（ISC）改善专家，拥有丰富的实战经验与专业背景。曾作为项目总体组成员，全程参与华为集成供应链（ISC）建设，被授予华为第一届金牌奖，成为全公司学习的榜样。
我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。
HCDA华为认证数据通信工程师 HCDP华为认证数据通信资深工程师 HCDE华为认证数据通信专家管理体系合作社会责任发展历程企业文化《华为公司基本法》摘要 huawei logo[编辑本段]公司介绍 华为技术有限公司（以下简称：华为），总部位于广东省深圳市，是电信网络解决方案供应商。
1、供应链运营参考模型（SCOR模型）是华为供应链管理中的关键框架。它涉及六个核心流程：Plan（计划）、Source（采购）、Make（制造）、Deliver（交付）、Return（退运）和Enable（使能）。让我们深入探讨这六个流程。在Plan（计划）流程中，供应链的运作和管理从这里开始。
2、华为供应链管理的SCOR模型是一种关键的参考架构，它深入探讨了供应链运作的四个层次，对于企业建立和优化其供应链流程具有重要指导意义。SCOR模型基于供应链的五个基本环节——计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Delivery）和退货（Return）。
3、SCOR模型以客户需求交付为核心的价值增值，并从左侧的供应商到右侧的客户，涉及采购、制造、物流、客户订单等模块。计划是将这些碎片完全结合起来，形成供应链主流程的顶层结构。
4、在供应链管理中，这体现为长链上的高效协调，比如会议餐饮需求管理，通过外包非核心环节，确保快速响应和高品质服务。面对个性化需求的挑战，回归工厂思维，即通过流程标准化和管理，如同SCOR模型的五个关键步骤：计划、采购、生产、配送和退货，确保流程的稳定性和效率。
5、华为供应链变革的主要目标是质量好、成本低、服务好、对客户需求反应快。变革方法论基于SCOR模型，流程设计注重简化流程、减少重复和整合系统。采购流程建设注重物料分类、供应商分级、采购介入研发和阳光采购、价值采购等原则。
1、集成供应链ISC是Integrated Supply Chain的简称，它是一种跨部门、公司级的业务运作管理体系。在1997年，任正非认识到了供应链的重要性，他指出集成供应链ISC的解决能够解决公司的大部分管理问题。未来企业间的竞争不再是单一企业和单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
2、集成供应链ISC，即Integrated Supply Chain的简称，是一种跨部门、公司级的业务运作管理体系，与采购或生产无关。1997年，任正非意识到供应链的重要性，他提到：“（集成供应链，ISC）解决了，公司的管理问题基本上就解决了。”未来企业间的竞争不再是单一企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
3、华为集成供应链ISC变革，带来了显著成果。从1999年到2003年，变革项目基本完成，华为成功整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付流程。供应链效率大幅提升，客户满意度提高15%到30%，库前周转率从6次/年提升至7次/年，订单履行周期缩短30%以上，成本降低25%以上。
4、在IBM顾问的指导下，华为提出了集成供应链变革目标：建立以客户为中心的供应链，降低成本，提高灵活性和快速反应能力，缩短供应周期，形成竞争优势。通过重新设计运作流程、提出IT系统集成需求和组织变革方案，以及建立关键绩效指标（KPI）来评估变革效果。
5、单纯供应链管理，侧重企业内部及外部第一链条的合作。而ISC则涉及产业链从原材料到终端销售的全链条协同，更侧重战略层面。实施ISC的核心在于整合整个链条的信息流通，通常由处于消费者前二链或三链的企业主导，构建信息规范、沟通机制，明确责任与权利，以及形成足够凝聚力。
华为坚持创新，利用先进分析、自动化和数字平台优化供应链，提高效率和智能化水平。严格质量管理体系确保产品符合客户要求。华为供应链模式体现高效、灵活、成本控制、全球化和持续创新特点，有效满足客户需求、降低成本，保持市场领先地位。华为供应链数字化转型始于2015年的“集成供应链+”项目。
与供应商建立真正的战略伙伴关系，共同致力于打造更加安全、可靠、高效的供应链。加强对供应链的监督和检查，确保供应链的安全和合规性。提供完善的培训和支持，提高供应商的技术和管理水平。
总之，华为的供应链管理之所以出色，是因为其注重长期合作、价值共创、风险控制和可持续性。这要求企业不仅在采购环节上做出智慧决策，还需要在整个供应链网络中实现协同效应，以实现成本、效率、可持续性和社会责任的综合优化。
1、在供应链经营管理中，采购的角色并非仅仅是压价，而应关注总成本。一味追求低价可能导致质量、交货和售后服务问题，最终得不偿失。采购应该全面评估供应商提供的总价值，而不仅仅是价格。采购不应被视为一种获取个人利益的途径。这与职业道德和风险控制紧密相关。
2、华为公司坚持芯片研发，扶持国内供应链，以一个民营企业对抗世界第一强国的封锁，值得钦佩。 小米公司智能家居方面做的很出色，有很多出色的性价比产品，重新定义过很多行业。个人比较看好小米未来在智能家居的发展。 华为公司在5G方面的技术优势，使的华为未来在物联网方面发力的可能性很大。
3、欧菲光在我国国内来说拥有最先进的精密光电薄膜镀膜制造技术 ，且该技术是欧菲光自主研发的，其生产制造的精密光电薄膜元器件达到了业界数一数二的水平，因而承包了国内外多大型企业的元器件供应业务，这些企业许多都为我们所熟知，如华为、苹果、诺基亚、索尼爱立信等。
4、如果按照学术分，有很多种，我们简单的说，大约有三种，一种是双寡头，你牛我也牛。比如说电信行业和华为的关系，另一种是供应商牛，你不牛。再就是，你牛，供应商不牛。
华为集成供应链ISC变革，带来了显著成果。从1999年到2003年，变革项目基本完成，华为成功整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付流程。供应链效率大幅提升，客户满意度提高15%到30%，库前周转率从6次/年提升至7次/年，订单履行周期缩短30%以上，成本降低25%以上。
变革“集成供应链”流程的挑战比变革“集成产品开发”流程大得多，因为它需要覆盖公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还需要连接企业外部的客户和供应商。华为公司对集成供应链的变革主要分为几个阶段。从1997年起，华为开始实施启用Oracle的MRP Ⅱ，建立起IT管理系统的雏形。
华为集成供应链ISC的实施效果显著，实现了供应链效率的大幅提升，响应能力和客户服务能力的显著改善，以及供应链流程的系统集成和优化。这一成功案例展示了数字化转型对企业价值发现、整合和实现的关键作用，以及变革管理在推动企业向更高效、更具竞争力方向发展的重要性。
在财务管理方面，华为建立了适应公司业务的财经服务体系，实施统一的财务制度和监控，实现了全球化财务管控。供应链管理上，华为致力于柔性供应链的建设，确保快速、高质量和低成本的供货，通过扁平化制造组织和ISC变革，满足市场需求。
年，华为开始全面引进IBM的管理模式，重点包括IPD和ISC。与集成产品开发IPD相比，改变集成供应链ISC过程的挑战更大，因为ISC是一个跨链条的体系，不仅局限于公司内部，而且涉及到销售、采购、制造、物流和客户服务等内部业务系统，以及外部客户和供应商。